Понятие функции контроль. Упреждающий и результирующий контроль. Задачи стратегического, тактического и оперативного контроля

В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.

Контроль - это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации.

Для осуществления контроля необходимо наличие:

а) объективных и существенных контролируемых показателей;

б) критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые;

в) системы и процедуры контроля.

Мониторинг - это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации.

Контроллинг - это система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Его часто определяют как внутренний финансовый контроль, как организуемый процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений.

Главная задача контроля - количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений.

Типы контроля . По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающая и результирующая формы контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения в происходящих процессах от нормы, моделируются возможные негативные последствия, осуществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий.

Результирующий контроль констатирует полученные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, поскольку является запаздывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избежать повторения допущенного просчета в будущем.

Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализации функций планирования и контроля должны совпадать. В этой связи по аналогии выделяют стратегическую, тактическую и оперативную формы контроля.

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактические планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процессами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль - результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качество продукции, оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

Тактический контроль направлен на определение оптимальных ва­риантов рекламных обращений, средств их распространения, кана-

лов коммуникаций и рекламоносителей. Решение этих задач обычно предшествует рекламной кампании. Инструментом предварительного контроля элементов рекламной кампании выступает предтестирование. Некоторые из процедур предтестирования рассмотрены нами выше, в разделе, касающемся рекламных исследований.

Еще одним направлением тактического контроля рекламной дея­тельности фирмы является определение эффективности конкретных рекламных кампаний после их проведения.

Факторы, влияющие на эффективность рекламной кампании в зави­симости от степени управляемости ими со стороны фирмы, можно ус­ловно подразделить на так называемые внутренние и внешние факторы. К первой группе факторов относятся: эффективность рекламной страте­гии, качество рекламной продукции и обоснованность медиаплана и др. К внешним факторам относят: влияние рыночной конъюнктуры, действия конкурентов, изменение поведения потребителей и т. п. .

Ряд внутренних факторов был рассмотрен нами выше: влияние ка­чества креатива, обоснованность медиаплана (выбор оптимальных ме­диа- и рекламоносителей) и др.

К внутренним факторам можно также отнести выбор мотивов и фор­мы обращения, в том числе эффект позитивного и негативного обра­щения. Так, по данным исследований американских специалистов, по­требители более восприимчивы к негативным сообщениям, чем к позитивным. Данный вывод был сделан после эксперимента с рекла­мой кредитных карточек, когда одной группе получателей была направ­лена информация о выгодах, которые они могут получить, пользуясь карточками, а второй - сведения о возможных потерях. В результате эффект воздействия второго типа обращения оказался в 2 раза боль­ше, чем позитивного . В то же время представляется не со­всем обоснованным обобщение и автоматическое перенесение резуль­татов этого исследования на все категории товаров.

Среди внешних факторов, имеющих непосредственное отношение к рекламе, следует отметить эффект окружения. Ф. Котлер, например, отмечает, что: «Если среда размещения рекламного объявления соот­ветствует его содержанию, эффективность рекламы повышается» [там же, с. 605]. Иными словами, размещение «веселого» рекламного роли­ка будет эффективней в «веселой» передаче. В то же время с данной постановкой вопроса согласны далеко не все специалисты. В частно­сти, категорически не согласны Дж. Росситер и Л. Перси, приводя ве­сомые контраргументы и завершая их утверждением: «Хорошая рек­лама работает где угодно» .472

Различают коммуникативную и торговую эффективность рекламы. Некоторые специалисты выделяют еще понятие психологической эф­фективности, измеряемой по структуре социально-психологической установки . Однако, учитывая то обстоя­тельство, что данные установки реализуются в конечном итоге в ком­муникации и в экономическом эффекте, ее самостоятельное рассмот­рение не представляется необходимым.

Принято считать, что благоприятные изменения в информирован­ности и благорасположение покупателя предполагают увеличение объ­ема сбыта. Поэтому не только принципиального различия, но и четкой грани между понятиями коммуникационной и коммерческой эффек­тивности нет.

Ф. Котлер иллюстрировал взаимосвязь между показателями эконо­мического эффекта (доля рынка), коммуникационного эффекта (доля мнений, т. е. уровень осведомленных о товаре и благосклонно к нему относящихся в общей аудитории покупателей) и затрат на рекламу (доля расходов и доля голоса - уровень рекламных затрат коммуника­тора в общем объеме затрат на рекламу конкретной категории товара на конкретном.рынке). Эта связь представлена в виде схемы (рис. 4.11).

Начнем рассмотрение проблемы оценки эффективности рекламы с показателей коммуникационной эффективности.

Современные методы посттестирования позволяют определять эф­фект рекламы, воздействующей на адресат на важнейших уровнях: ког-

Рис. 4.11. Схема соотношения различных типов эффектов рекламы и рекламных затрат

нитивном (область сознания, рациональная деятельность); аффектив­ном (область психологических установок и мотиваций); конативном (область поведения, действия). Так, известный маркетолог Жан-Жак Ламбен выделяет три основных уровня рекламной эффективности:

♦ эффективность восприятия;

♦ эффективность на уровне отношения;

♦ поведенческая эффективность .

Украинский специалист-практик Наталья Гасаненко справедливо замечает, что «понятие эффективности рекламы становится многоуров­невым, многослойным. Анализ эффекта рекламы на каждом уровне имеет свои особенности» . Ею же (со ссылкой на ) приво­дится возможная схема уровней эффектов рекламы:

1. Потенциальный контакт {Impact).

2. Подтвержденный контакт {Recall).

3. Осведомленность {Awareness). :- 4. Знание {Knowledge).

> 5; Симпатия {Liking).

6. Предпочтение {Preference). 1 7. Убежденность {Conviction).

8. Действие {Action).

Как видим, данные уровни во многом совпадают со «ступеньками» рекламной пирамиды (рис. 2.19).

«Внедрение» представляет собой отношение числа лиц, запомнив­ших текущую рекламу, к числу лиц, ее не запомнивших.

Показатель «вовлечение в потребление» рассчитывается следующим образом. Сначала определяется число покупателей на каждую сотню лиц, запомнивших рекламу. Затем - число покупателей на сотню лиц, не знакомых с рекламой. Разница между первым и вторым числом и будет показателем вовлечения в потребление.

Среди наиболее известных и часто проводимых процедур посттес­тирования можно назвать:

1. Отзыв с помощью.

Суть метода заключается в том, что респондентам демонстрируют­ся определенные рекламоносители. Затем задаются вопросы для опре­деления того, было ли отношение респондента к фирме (рекламируе­мому товару) сформировано ранее или в результате воздействия

2. Отзыв без помощи. , Респондентам задаются вопросы относительно рекламируемого то­вара, реакции на рекламу и т. п. Затем респондент должен самостоятельно ответить на поставленные вопросы. Для этого ему могут быть предло­жены несколько пар антонимов-определений, отражающих противопо­ложные точки зрения на товар или рекламу. Например: «прекрасное» - «ужасное», «сильное» - «слабое», «положительное» - «отрицательное» и т. п. Между ними располагается шкала, например: «сильное» /////■ «слабое». Респондент должен отразить свое отношение, поставив трчку или крестик в том интервале, который соответствует его мнению.

Для оценки узнаваемости и запоминаемости рекламных обращений часто используются метод Гэллапа-Робинсона и метод Старча.

3. Метод Гэллапа-Робинсона.

Используется для того, чтобы оценить запоминаемость рекламы «по свежим следам», непосредственно после рекламных контактов. Через несколько дней после рекламного мероприятия 200 лицам, отобранным из целевой аудитории, предъявляют перечень торговых марок. Каждый из них должен ответить на вопрос, помнит ли он, что видел в определен­ном издании (радио- или телепрограмме) рекламу тестируемой марки.

4. Метод Старча.

Метод заключается в следующем. Каждый исследуемый представи­тель целевой аудитории в присутствии проводящего опрос просматрива­ет публикацию и отмечает рекламные объявления, которые он видел ра­нее. При этом различают читателей, которые: 1) только видели рекламное объявление; 2) частично его читали и установили рекламодателя; 3) про­читали почти полностью все содержание рекламы. Метод дает возмож­ность оценить спровоцированное воспоминание, к которому опрашивае­мого подводят в ходе тестирования. Недостатком метода является то, что он не совсем надежен, так как не позволяет проверить утверждения опрашиваемых. Те могут «вспомнить» рекламу, которую не видели.

5. Метод «тайников».

Одним из направлений тактического контроля, осуществляемого рекламной службой фирмы, является анализ эффективности расходо-

вания денежных средств на осуществление отдельных рекламных ме­роприятий или кампаний.

Московский профессор И. В. Крылов классифицировал психологи­ческие модели, описывающие процесс восприятия информации, и пред­ставил классификацию в виде таблицы (см. табл. 4.5).

Определение экономического (сбытового, торгового) эффекта рек­ламы является сложнейшей проблемой даже в сравнении с определе­нием коммуникативного эффекта. К уже имеющимся многочисленным неопределенностям добавляется следующая: одна и та же сумма денеж­ных средств может быть с одинаковым успехом истрачена как на гени­альную рекламу, так и на бездарную.

Согласно результатам уже упоминавшегося выше исследования уче­ных из Вартонского университета, в 50% случаев (из 389 исследова­ний) не обнаружено зависимости реакции потребителей (объема сбы­та) от числа рекламных объявлений или рекламного бюджета [ 1, с. 38]. Реклама воздействует на изменение сбыта опосредствованно - через психологию людей, влияние на отношение, внесение рекламой коррек­тив в покупательское поведение. Поэтому важнейшим фактором эф­фективности рекламы становится творческий уровень того или иного рекламного обращения, рекламной идеи, рекламной кампании в целом. Английский авторитетный специалист Тим Амблер в этой связи отме­чает: «Знание творческой стороны рекламы оценивают в 8-10 раз важ­нее размеров рекламного бюджета. Творческое содержание доминиру-

Таблица 4.5- Классификация психологических моделей, описывающих процесс восприятия информации .

ет над размером бюджета постольку, поскольку в противном случае вы будете вынуждены подсчитывать то, что исчислению не поддается. Исследователи, не учитывающие в своих формулах эту переменную, допускают в неявной форме, что все рекламные кампании обладают одинаковой творческой ценностью» [там же, с. 38-39].

Исходя из этого, можно, не боясь ошибиться, достаточно скептичес­ки отнестись к многочисленным методикам, позволяющим точно оп­ределить экономический эффект рекламы.

Общеизвестно, что большинство показателей количественной оцен­ки экономической эффективности основываются на соотношении по­лученного экономического эффекта и затрат, которые способствовали его получению.

Идеальными с этой точки зрения были бы такие показатели эффек­тивности рекламы, как:

♦ объем прироста объема сбыта, достигнутый в результате реклам­ной кампании за определенный период;

♦ отношение прироста объема продаж товара, достигнутого за счет рекламной кампании, к сумме затрат на его рекламу;

♦ отношение прироста прибыли, полученной в результате реклам­ной кампании, к сумме рекламных затрат.

И если с измерением объема затрат серьезных проблем не возникает, то с точным определением эффекта рекламы дело обстоит гораздо сложнее. К исключениям, да и то с определенными оговорками, можно отнести рек­ламные кампании, использовавшие только Интернет, директ-мейл или систему заказов по кабельному телевидению (см., напр.: ).

Тем не менее вызывает интерес формула, предложенная Ж.-Ж. Лам-беном , отражающая зависимость объема продаж (Q) за пе­риод t от объема расходов на рекламу (5 е):

Q t =2,02AxQ^f 5 xS^ m .

В то же время со всей определенностью можно сказать, что недопу­стимо весь прирост объемов продаж после рекламной кампании отно­сить за счет действия рекламного фактора, например :

ГО- ТсхПхД/ 100,

где: Тд - дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, руб.; Тс - среднедневной товарооборот дорекламного периода^ руб.; Я- прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послереклам-

ный периоды; Д - число дней учета товарооборота в рекламном и пос-лерекламном периоде.

Показателем сравнительной эффективности рекламных затрат можно считать коэффициент, получаемый делением доли голоса рек­ламы конкретной фирмы (доля фирмы в общих рекламных расходах по данной товарной группе на конкретном рынке) на долю рынка по рекламируемой товарной группе . Так, если данный коэф­фициент меньше 1, то это значит, что эффективность рекламных за­трат данного коммуникатора ниже, чем в среднем по данному рынку.

Определенную ценность при анализе эффективности рекламной кампании могут принести следующие вспомогательные показатели торговой эффективности:

♦ объем прироста объема сбыта за период, прошедший после рек­ламной кампании;

♦ отношение прироста объема продаж товара после рекламной кам­пании к сумме затрат на его рекламу;

♦ отношение прироста прибыли, полученной после рекламной кам­пании, к сумме рекламных затрат;

! ♦ отношение числа покупок данного товара, вызванных его рекла­мой, к общему числу покупок и др.

Из сказанного можно сделать вывод о том, что контроль рекламы на уровне рекламной службы фирмы, даже носящий тактический харак­тер, требует достаточно высокого уровня компетентности сотрудников, усилий и средств. Поэтому проведение мероприятий контроля рекла­мы экономически целесообразно только при достаточно высоких объе­мах рекламных затрат.

Основные выводы

1. Тактический контроль направлен на определение оптимальных вариантов рекламных обращений, средств их распространения, каналов коммуникаций и рекламоносителей.

2. Различают понятия коммуникативной и экономической эффек­тивности рекламы. В то же время не только принципиального различия, но и четкой грани между указанными понятиями нет.478

3. Специалисты выделяют три основных уровня рекламной эффек­тивности: эффективность восприятия; эффективность на уровне отношения; поведенческая эффективность.

4. Определение экономического (сбытового, торгового) эффекта рекламы является сложнейшей проблемой даже в сравнении с определением коммуникативного эффекта.

Вопросы для самоконтроля

1. Прокомментируйте утверждение: «Оценка эффективности рек­ламы - самая сложная проблема теории и практики рекламы».

2. Назовите основные процедуры посттестирования. Укажите на их достоинства и недостатки.

3. Как вы считаете, насколько применимы в практике отечествен­ной рекламы формулы расчета показателей экономической эф­фективности, приведенные в предыдущем подразделе?

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-12

24.12.2011

Оперативное, тактическое и стратегическое управление. Три ступени для руководителя

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление - решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля . Делится по отраслям и службам:

Оперативное управление организацией,

Производством,

Финансами,

Закупками,

Продажами,

Запасами и т.д.

Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

Система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

Организация ежедневной работы с подчиненными;

Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас» . Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика - способ достижения серьезной цели (в данном случае цель - увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой .

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление - тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» - «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», - пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день - обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления . Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам . Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу , чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка «родной» стратегии;

3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях - какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор - либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто .

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче - практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели - бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче - практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

Полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

Отсутствие маркетинга;

Отсутствие обратной связи с производством;

Отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратеги-ческий, тактический и оперативный.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосроч-ных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид конт-роля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии ор-ганизации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб-страктности стратегических установок по развитию организации в целом.

Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан-дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом подразделений, если окружающая среда относитель-но стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения такти-ческих планов организации, неразрывно связанных с ее стратеги-ей. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации - ее ре-сурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического конт-роля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Их главная задача - своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и про-ведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает конт-роль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в органи-зации (см. гл. 1.2) и подразделяется на три вида:

предварительный - осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормаль-ного протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направ-лен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

текущий или производственный контроль - осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, по-зволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать при-чины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;

заключительный (последующий) - контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который произ-водится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересо-ванности в улучшении ожидаемых результатов.

8 Контроллинг в системе антикризисного управления

1 Контроллинг в тенденциях экономического развития

2 Стратегический Контроллинг в антикризисном управлении

3 Тактический и оперативный Контроллинг

4 Связь стратегического и тактического контроллинга

Контроллинг в тенденциях

экономического развития

Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов (характером реакции, мерой ответственности), организационной формой.

В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Повышается роль времени в осуществлении контроля. Приходится устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.

Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга.

Контроллинг может осуществляться как по стратегическим параметрам развития, так и по тактическим и оперативным. Соответственно этому он называется либо стратегическим, либо тактическим контроллингом.

Стратегический контроллинг в антикризисном управления

Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контроллинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи:

Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.

Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.

Анализ и исследование альтернативных стратегий.

Определение "критических" факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.

5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.

6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.

7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Стратегический контроллинг – это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический и оперативный контроллинг

Тактический и оперативный контроллинг в антикризисном управлении характеризует текущая деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.

1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контроллинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.

2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального, общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать, какая из них окажется наиболее приемлемой.

4. Тактический и оперативный контроллинг характеризуется также и глубиной контроля. Глубина контроля отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля, и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.

5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительной степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля.

6. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контроллинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.

7. Определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Связь стратегического и тактического контроллинга

Оба вида контроллинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаны между собой. Не следует забывать, что контроллинг – это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, изменений как текущих, так и стратегических.

Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.

Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контроллинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контроллинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

Большое значение имеет и организация контроллинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контроллинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контроллинг антикризисного управления ориентирован на проявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное содержание.